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把員工安排在最適當的位置 找準突破口
2009年7月23日,已點(diǎn)擊:70803次  來(lái)源:   [打印本頁(yè)] [收藏本頁(yè)] [關(guān)閉窗口]
  通用汽車(chē)公司歷史上最杰出的首席執行官斯隆在對公司的管理過(guò)程中十分注重人事安排這一環(huán)節,他所領(lǐng)導的管理層把較多的時(shí)間用在人事的討論上。他說(shuō):“如果我們不用四個(gè)小時(shí)好好地安插一個(gè)職位,找最合適的人來(lái)?yè),以后就得花幾百個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)收拾爛攤子!

  的確,知人善任是一件十分困難的事,需要花相當多的時(shí)間,費相當大的精力,有時(shí)為了一個(gè)關(guān)鍵職位有人選,管理者可能會(huì )大傷腦筋,這在當時(shí)來(lái)可能過(guò)于小心,但這種“小心”是很必然的,不然,當果真因用人不當而出現事故時(shí),損失就無(wú)可挽回了。這樣的教訓在很多公司都出現過(guò)。

  我所了解的一家電腦公司就發(fā)生過(guò)這樣的事:總經(jīng)理在任用李某與自己感情很深,便沒(méi)有考慮太多,堅持自己的主張。李某上任后確實(shí)給公司帶來(lái)了一定收益,但其嗜酒的毛病一直未改,在同另一公司簽訂合同時(shí)被騙,致使公司受損百余萬(wàn)元,元氣大傷,至今仍未從低谷中走出。管理者一定要重視人事安排,做到慎重、慎重、再慎重。

  以擅長(cháng)的方式進(jìn)行管理 我曾經(jīng)向許多企業(yè)的管理者問(wèn)過(guò)兩個(gè)問(wèn)題:一是“你如何對企業(yè)進(jìn)行管理”;二是“你是否以你擅長(cháng)的方式進(jìn)行管理”。對第一個(gè)問(wèn)題,幾乎所有的被問(wèn)者都能回答得有板有眼,但對第二個(gè)問(wèn)題,許多人不能給出肯定的答案。這說(shuō)明,相當多的管理者雖然知道應該怎樣對企業(yè)進(jìn)行管理,但他們所采用的方式卻不是自己所擅長(cháng)的。然而古今中外成功企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程告訴我們,一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵在于管理者用自己所擅長(cháng)的管理方式來(lái)管理企業(yè)。

  借鑒成功企業(yè)的管理經(jīng)驗固然重要,但切忌生搬硬套。某種管理方式對別的企業(yè)奏效,對自己的企業(yè)未必管用,簡(jiǎn)單的移植有時(shí)還會(huì )起到負面的作用。因而,即便是向成功企業(yè)“取經(jīng)”,也要注意兩點(diǎn):一是看人家的管理方式是否與自己的管理理念存在著(zhù)沖突,如果存在沖突且這種沖突不可調和,則不可強加借用。與其磕磕絆絆地仿效他人,倒不如用自己擅長(cháng)的方式進(jìn)行管理。二是要把所借鑒的管理方式“掰開(kāi)、揉碎”,使其與自己的企業(yè)文化得以融合。

  目前國內有這樣一種傾向,認為“外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)”,西方的管理方法、管理模式比我們的高明。不可否認,西方發(fā)達國家的企業(yè)積累了豐富的管理經(jīng)驗,但我國的具體情況與其不盡相同,甚至存在較大的差異,因此不可簡(jiǎn)單模仿,更不能全套照搬。

  找準突破口

  聽(tīng)朋友講過(guò)這樣一件事:英國有所大醫院,曾久負盛名,但近十年來(lái)其聲譽(yù)卻每況愈下。新任院長(cháng)下決心要讓醫院重振雄風(fēng),但醫院太大,部門(mén)又多,如果全面整頓一是時(shí)間漫長(cháng),醫院已不能再拖;二是收效很難預料。于是,這位院長(cháng)經(jīng)過(guò)考查論證,最終把重點(diǎn)放在了急救室,因為急救室是醫院的窗口,引人注目,而該室的工作人員作風(fēng)散慢,患者對此意見(jiàn)很大。院長(cháng)便和其他負責人討論后決定:進(jìn)入急救室的每一位病人必須在60秒內得到合格護士的良好護理。不到一年,該醫院的急救室就成為全英國所有醫院急救室的楷模,又過(guò)了一年多,整個(gè)醫院都脫胎換骨了。

  這個(gè)故事可以給我們的企業(yè)管理者,尤其是試圖讓企業(yè)現狀有所改變的企業(yè)管理者帶來(lái)這樣的啟示:要想割除弊端,有所建樹(shù),必須找準突破口,即在何處以及如何才能獲得發(fā)生影響的結果。尋找突破口說(shuō)起來(lái)容易,做起來(lái)卻非易事:首先要考慮論證,權衡從何處著(zhù)手;其次要選擇力所能及的部門(mén)進(jìn)行嘗試,以使取得成效,這樣才能以點(diǎn)帶面,達到預期效果。

  善于從反面思考問(wèn)題好的管理者往往不是頤指氣使、高高在上的指揮者,而是一個(gè)善于傾聽(tīng)的人。所謂善于傾聽(tīng),不是簡(jiǎn)單的聽(tīng)取下屬的意見(jiàn),而是運用腦子進(jìn)行思考,得出自己獨到的結論。這就要求管理者一要虛懷若谷,平易近人,不要讓下屬產(chǎn)生太大的距離感;二是要有獨特的思維,不能人云亦云。比如,下屬向你推薦A做一個(gè)大部門(mén)的經(jīng)理,理由是A在某部門(mén)任主管時(shí)多次顯示出其處理危機的能力。這個(gè)理由不可謂不充分,但若從反面去考慮,卻不盡然:為什么A會(huì )碰到那么多的危機?他為什么沒(méi)有在危機出現之前去化解它們,而只是在危機出現后去處理呢?

  可見(jiàn),只的善于傾聽(tīng),并在傾聽(tīng)中從反面思考,才能發(fā)現問(wèn)題,也才能在發(fā)現問(wèn)題的過(guò)程中不斷提高自己的管理水平。

  打破等級界線(xiàn),挖掘職工潛力 提起通用電器公司,可謂家喻戶(hù)曉,長(cháng)期以來(lái)它一直是同行業(yè)中的佼佼者,其經(jīng)營(yíng)范圍大到設計建造十億美元的發(fā)電廠(chǎng),小到生產(chǎn)不到一美元的燈泡。公司的年銷(xiāo)售額高達六百多億美元,其財富超過(guò)了一些中小國家的國內生產(chǎn)總值,說(shuō)它富可敵國一點(diǎn)都不過(guò)分。

  通有電器公司輝煌業(yè)績(jì)的取得與其新型的管理方式是分不開(kāi)的,公司是以全新的管理理念贏(yíng)得人心的。在管理決策過(guò)程中,公司注意調動(dòng)員工的積極性,打破部門(mén)等級之間的界限,鼓勵員工樹(shù)立“非等級觀(guān)念”,在處理事情時(shí)排除身份、背景、環(huán)境的干擾,激發(fā)他們用之不竭的工作干勁。

  公司定期召開(kāi)一個(gè)為期三天的研討會(huì ),與會(huì )成員是管理人員從公司各階層中挑選出的員工。會(huì )議第一天,由一位主持者擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程,然后便自動(dòng)退出。接下來(lái)與會(huì )人員分成五至七個(gè)小組,開(kāi)始為期一天半的研討,第三天會(huì )議主持者重新回到研討會(huì )上,聽(tīng)取代表的發(fā)言,主持者對代表的提議只能做出三種選擇:當場(chǎng)同意;當場(chǎng)否決;進(jìn)一步詢(xún)問(wèn)情況。許多提議被采納后迅速得以實(shí)施并取得了很好的效益,這種群策群力的活動(dòng)為公司節省了大量的時(shí)間和金錢(qián)。

  相反,國內一些企業(yè)的管理模式,有不少仍固守“老板號令一切,下面埋頭苦干”的老套路。領(lǐng)導高高在上,不了解下情,員工消極被動(dòng)地工作,沒(méi)有主動(dòng)性,員工和領(lǐng)導層等級分明,溝通更談不上。有的國有企業(yè),下層員工一年也見(jiàn)不到經(jīng)理一面。此外國內不少企業(yè)缺少一個(gè)上通下達的中介,工會(huì )只是徒有虛名。員工沒(méi)有主人翁意識,積極性得不到發(fā)揮,企業(yè)的效益就可想而知了。

  顧客第二

  “顧客第二”決不是不重視顧客,而是說(shuō)作為一個(gè)管理者,必須理解如何才能做到顧客滿(mǎn)意。美國羅氏旅游公司的老板羅森的經(jīng)營(yíng)之道在于:別人把盡力討好顧客放在第一位,他則把重心放在公司員工身上,也就是說(shuō)“員工第一”!在這種思想指導下,他首位的工作是建立的效的員工團隊,激發(fā)員工們的忠誠度與進(jìn)取心,鼓勵員工們打破傳統,最后營(yíng)造出一個(gè)快樂(lè )的工作環(huán)境,產(chǎn)生令人震驚的工作效果。

  羅森先生把給員工營(yíng)造一個(gè)“快樂(lè )的工作環(huán)境”與創(chuàng )造“令人震驚的工作效果”并列在一起,這說(shuō)明他十分清楚,沒(méi)有一個(gè)令員工感到滿(mǎn)意的環(huán)境,就無(wú)法創(chuàng )造出好的經(jīng)濟效益;蛘哒f(shuō),沒(méi)有員工發(fā)自?xún)刃牡臒崆榕c進(jìn)取心,就無(wú)法取悅顧客,使顧客滿(mǎn)意。

  欲取于外先安于內,試想一個(gè)員工技能低下,怨氣沖天,公司怎么能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,又怎能對顧客微笑服務(wù)呢? 生產(chǎn)靠員工,銷(xiāo)售靠員工,按現代行話(huà)說(shuō):營(yíng)銷(xiāo)即人。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),“員工第一”正是為了“顧客第一”。

  附: 失敗的領(lǐng)導者 具有下列特征的領(lǐng)導者,將會(huì )使成功成為泡影:

  1、對別人漠不關(guān)心。粗心大意從不關(guān)心別人的領(lǐng)導者很難爬到頂峰,更不能組成一個(gè)強而有力的工作團隊。
  2、前途茫然,沒(méi)有未來(lái)的方向感。成功的領(lǐng)導者絕對不滿(mǎn)足現狀。但是失敗的領(lǐng)導者都安于現狀,不思改變之道,對未來(lái)對有方向感,過(guò)一天算一天。
  3、 冷酷、高傲而自大。很難親近,擺個(gè)臭架子,從來(lái)不聽(tīng)部屬的建議與忠告以自我為中心。
  4、懷抱疑心。把所有的資料都當成最高機密,不愿與部屬分享,更不愿意將一定的決策權下放。
  5、事必躬親。凡事都必須經(jīng)過(guò)他的手才能放心,授權從未發(fā)生過(guò),他認為凡事自己來(lái)做,又快又好,又有成就感。
  6、身邊都是小人。在他的眼里,環(huán)繞著(zhù)他的人都是小人,以小人的眼光看人,天下盡是小人。
  7、不會(huì )察言觀(guān)色。不懂得員工的心,自以為是,認為自己對得起自己就已經(jīng)很偉大了。
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