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把員工安排在最適當(dāng)?shù)奈恢?找準(zhǔn)突破口

2009年7月23日，已點(diǎn)擊：77539次  來(lái)源：   [打印本頁(yè)] [收藏本頁(yè)] [關(guān)閉窗口]

通用汽車(chē)公司歷史上最杰出的首席執(zhí)行官斯隆在對(duì)公司的管理過(guò)程中十分注重人事安排這一環(huán)節(jié)，他所領(lǐng)導(dǎo)的管理層把較多的時(shí)間用在人事的討論上。他說(shuō)：“如果我們不用四個(gè)小時(shí)好好地安插一個(gè)職位，找最合適的人來(lái)?yè)?dān)任，以后就得花幾百個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)收拾爛攤子�！� 　　的確，知人善任是一件十分困難的事，需要花相當(dāng)多的時(shí)間，費(fèi)相當(dāng)大的精力，有時(shí)為了一個(gè)關(guān)鍵職位有人選，管理者可能會(huì)大傷腦筋，這在當(dāng)時(shí)來(lái)可能過(guò)于小心，但這種“小心”是很必然的，不然，當(dāng)果真因用人不當(dāng)而出現(xiàn)事故時(shí)，損失就無(wú)可挽回了。這樣的教訓(xùn)在很多公司都出現(xiàn)過(guò)。 　　我所了解的一家電腦公司就發(fā)生過(guò)這樣的事：總經(jīng)理在任用李某與自己感情很深，便沒(méi)有考慮太多，堅(jiān)持自己的主張。李某上任后確實(shí)給公司帶來(lái)了一定收益，但其嗜酒的毛病一直未改，在同另一公司簽訂合同時(shí)被騙，致使公司受損百余萬(wàn)元，元?dú)獯髠�，至今仍未從低谷中走出。管理者一定要重視人事安排，做到慎重、慎重、再慎重�? 　　以擅長(zhǎng)的方式進(jìn)行管理 我曾經(jīng)向許多企業(yè)的管理者問(wèn)過(guò)兩個(gè)問(wèn)題：一是“你如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理”；二是“你是否以你擅長(zhǎng)的方式進(jìn)行管理”。對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，幾乎所有的被問(wèn)者都能回答得有板有眼，但對(duì)第二個(gè)問(wèn)題，許多人不能給出肯定的答案。這說(shuō)明，相當(dāng)多的管理者雖然知道應(yīng)該怎樣對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，但他們所采用的方式卻不是自己所擅長(zhǎng)的。然而古今中外成功企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程告訴我們，一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵在于管理者用自己所擅長(zhǎng)的管理方式來(lái)管理企業(yè)。 　　借鑒成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)固然重要，但切忌生搬硬套。某種管理方式對(duì)別的企業(yè)奏效，對(duì)自己的企業(yè)未必管用，簡(jiǎn)單的移植有時(shí)還會(huì)起到負(fù)面的作用。因而，即便是向成功企業(yè)“取經(jīng)”，也要注意兩點(diǎn)：一是看人家的管理方式是否與自己的管理理念存在著沖突，如果存在沖突且這種沖突不可調(diào)和，則不可強(qiáng)加借用。與其磕磕絆絆地仿效他人，倒不如用自己擅長(zhǎng)的方式進(jìn)行管理。二是要把所借鑒的管理方式“掰開(kāi)、揉碎”，使其與自己的企業(yè)文化得以融合。 　　目前國(guó)內(nèi)有這樣一種傾向，認(rèn)為“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”，西方的管理方法、管理模式比我們的高明。不可否認(rèn)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但我國(guó)的具體情況與其不盡相同，甚至存在較大的差異，因此不可簡(jiǎn)單模仿，更不能全套照搬。 　　找準(zhǔn)突破口 　　聽(tīng)朋友講過(guò)這樣一件事：英國(guó)有所大醫(yī)院，曾久負(fù)盛名，但近十年來(lái)其聲譽(yù)卻每況愈下。新任院長(zhǎng)下決心要讓醫(yī)院重振雄風(fēng)，但醫(yī)院太大，部門(mén)又多，如果全面整頓一是時(shí)間漫長(zhǎng)，醫(yī)院已不能再拖；二是收效很難預(yù)料。于是，這位院長(zhǎng)經(jīng)過(guò)考查論證，最終把重點(diǎn)放在了急救室，因?yàn)榧本仁沂轻t(yī)院的窗口，引人注目，而該室的工作人員作風(fēng)散慢，患者對(duì)此意見(jiàn)很大。院長(zhǎng)便和其他負(fù)責(zé)人討論后決定：進(jìn)入急救室的每一位病人必須在60秒內(nèi)得到合格護(hù)士的良好護(hù)理。不到一年，該醫(yī)院的急救室就成為全英國(guó)所有醫(yī)院急救室的楷模，又過(guò)了一年多，整個(gè)醫(yī)院都脫胎換骨了。 　　這個(gè)故事可以給我們的企業(yè)管理者，尤其是試圖讓企業(yè)現(xiàn)狀有所改變的企業(yè)管理者帶來(lái)這樣的啟示：要想割除弊端，有所建樹(shù)，必須找準(zhǔn)突破口，即在何處以及如何才能獲得發(fā)生影響的結(jié)果。尋找突破口說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻非易事：首先要考慮論證，權(quán)衡從何處著手；其次要選擇力所能及的部門(mén)進(jìn)行嘗試，以使取得成效，這樣才能以點(diǎn)帶面，達(dá)到預(yù)期效果。 　　善于從反面思考問(wèn)題好的管理者往往不是頤指氣使、高高在上的指揮者，而是一個(gè)善于傾聽(tīng)的人。所謂善于傾聽(tīng)，不是簡(jiǎn)單的聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，而是運(yùn)用腦子進(jìn)行思考，得出自己獨(dú)到的結(jié)論。這就要求管理者一要虛懷若谷，平易近人，不要讓下屬產(chǎn)生太大的距離感；二是要有獨(dú)特的思維，不能人云亦云。比如，下屬向你推薦A做一個(gè)大部門(mén)的經(jīng)理，理由是A在某部門(mén)任主管時(shí)多次顯示出其處理危機(jī)的能力。這個(gè)理由不可謂不充分，但若從反面去考慮，卻不盡然：為什么A會(huì)碰到那么多的危機(jī)？他為什么沒(méi)有在危機(jī)出現(xiàn)之前去化解它們，而只是在危機(jī)出現(xiàn)后去處理呢？ 　　可見(jiàn)，只的善于傾聽(tīng)，并在傾聽(tīng)中從反面思考，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，也才能在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程中不斷提高自己的管理水平。 　　打破等級(jí)界線，挖掘職工潛力 提起通用電器公司，可謂家喻戶曉，長(zhǎng)期以來(lái)它一直是同行業(yè)中的佼佼者，其經(jīng)營(yíng)范圍大到設(shè)計(jì)建造十億美元的發(fā)電廠，小到生產(chǎn)不到一美元的燈泡。公司的年銷(xiāo)售額高達(dá)六百多億美元，其財(cái)富超過(guò)了一些中小國(guó)家的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值，說(shuō)它富可敵國(guó)一點(diǎn)都不過(guò)分。 　　通有電器公司輝煌業(yè)績(jī)的取得與其新型的管理方式是分不開(kāi)的，公司是以全新的管理理念贏得人心的。在管理決策過(guò)程中，公司注意調(diào)動(dòng)員工的積極性，打破部門(mén)等級(jí)之間的界限，鼓勵(lì)員工樹(shù)立“非等級(jí)觀念”，在處理事情時(shí)排除身份、背景、環(huán)境的干擾，激發(fā)他們用之不竭的工作干勁。 　　公司定期召開(kāi)一個(gè)為期三天的研討會(huì)，與會(huì)成員是管理人員從公司各階層中挑選出的員工。會(huì)議第一天，由一位主持者擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程，然后便自動(dòng)退出。接下來(lái)與會(huì)人員分成五至七個(gè)小組，開(kāi)始為期一天半的研討，第三天會(huì)議主持者重新回到研討會(huì)上，聽(tīng)取代表的發(fā)言，主持者對(duì)代表的提議只能做出三種選擇：當(dāng)場(chǎng)同意；當(dāng)場(chǎng)否決；進(jìn)一步詢(xún)問(wèn)情況。許多提議被采納后迅速得以實(shí)施并取得了很好的效益，這種群策群力的活動(dòng)為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢(qián)。 　　相反，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的管理模式，有不少仍固守“老板號(hào)令一切，下面埋頭苦干”的老套路。領(lǐng)導(dǎo)高高在上，不了解下情，員工消極被動(dòng)地工作，沒(méi)有主動(dòng)性，員工和領(lǐng)導(dǎo)層等級(jí)分明，溝通更談不上。有的國(guó)有企業(yè)，下層員工一年也見(jiàn)不到經(jīng)理一面。此外國(guó)內(nèi)不少企業(yè)缺少一個(gè)上通下達(dá)的中介，工會(huì)只是徒有虛名。員工沒(méi)有主人翁意識(shí)，積極性得不到發(fā)揮，企業(yè)的效益就可想而知了。 　　顧客第二 　　“顧客第二”決不是不重視顧客，而是說(shuō)作為一個(gè)管理者，必須理解如何才能做到顧客滿意。美國(guó)羅氏旅游公司的老板羅森的經(jīng)營(yíng)之道在于：別人把盡力討好顧客放在第一位，他則把重心放在公司員工身上，也就是說(shuō)“員工第一”！在這種思想指導(dǎo)下，他首位的工作是建立的效的員工團(tuán)隊(duì)，激發(fā)員工們的忠誠(chéng)度與進(jìn)取心，鼓勵(lì)員工們打破傳統(tǒng)，最后營(yíng)造出一個(gè)快樂(lè)的工作環(huán)境，產(chǎn)生令人震驚的工作效果。 　　羅森先生把給員工營(yíng)造一個(gè)“快樂(lè)的工作環(huán)境”與創(chuàng)造“令人震驚的工作效果”并列在一起，這說(shuō)明他十分清楚，沒(méi)有一個(gè)令員工感到滿意的環(huán)境，就無(wú)法創(chuàng)造出好的經(jīng)濟(jì)效益�；蛘哒f(shuō)，沒(méi)有員工發(fā)自?xún)?nèi)心的熱情與進(jìn)取心，就無(wú)法取悅顧客，使顧客滿意。 　　欲取于外先安于內(nèi)，試想一個(gè)員工技能低下，怨氣沖天，公司怎么能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，又怎能對(duì)顧客微笑服務(wù)呢？ 生產(chǎn)靠員工，銷(xiāo)售靠員工，按現(xiàn)代行話說(shuō)：營(yíng)銷(xiāo)即人。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，“員工第一”正是為了“顧客第一”。 　　附： 失敗的領(lǐng)導(dǎo)者 具有下列特征的領(lǐng)導(dǎo)者，將會(huì)使成功成為泡影: 　　1、對(duì)別人漠不關(guān)心。粗心大意從不關(guān)心別人的領(lǐng)導(dǎo)者很難爬到頂峰，更不能組成一個(gè)強(qiáng)而有力的工作團(tuán)隊(duì)。 　　2、前途茫然，沒(méi)有未來(lái)的方向感。成功的領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不滿足現(xiàn)狀。但是失敗的領(lǐng)導(dǎo)者都安于現(xiàn)狀，不思改變之道，對(duì)未來(lái)對(duì)有方向感，過(guò)一天算一天。 　　3、 冷酷、高傲而自大。很難親近，擺個(gè)臭架子，從來(lái)不聽(tīng)部屬的建議與忠告以自我為中心。 　　4、懷抱疑心。把所有的資料都當(dāng)成最高機(jī)密，不愿與部屬分享，更不愿意將一定的決策權(quán)下放。 　　5、事必躬親。凡事都必須經(jīng)過(guò)他的手才能放心，授權(quán)從未發(fā)生過(guò)，他認(rèn)為凡事自己來(lái)做，又快又好，又有成就感。 　　6、身邊都是小人。在他的眼里，環(huán)繞著他的人都是小人，以小人的眼光看人，天下盡是小人。 　　7、不會(huì)察言觀色。不懂得員工的心，自以為是，認(rèn)為自己對(duì)得起自己就已經(jīng)很偉大了。

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