薪酬管理歸根結(jié)底是一種期望值管理，圍繞期望值管理做溝通很重要，無(wú)論是對(duì)群體的溝通，還是對(duì)個(gè)體的溝通。
　　和單個(gè)的員工相比，公司看似是“強(qiáng)勢(shì)”的一方——薪酬和獎(jiǎng)金都由公司制定和調(diào)整，員工似乎沒(méi)有很大發(fā)言權(quán)，只有“接受”或者“離開(kāi)”兩個(gè)選擇。但企業(yè)想要有效吸引和留住人才，就必須關(guān)注薪酬管理。在薪酬和獎(jiǎng)金的溝通中，應(yīng)該避免幾個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)。
　　缺乏明確的薪酬原則
　　我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰(zhàn)略性理念來(lái)指導(dǎo)和控制實(shí)踐操作，就是通常所謂的原則或哲學(xué)。薪酬管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強(qiáng)、務(wù)實(shí)為主的部分，同時(shí)又和吸引、留住、激勵(lì)人才等事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。因此，薪酬管理需要從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來(lái)規(guī)劃設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)，以此匹配業(yè)務(wù)的計(jì)劃和組織的發(fā)展。比如，公司薪酬的市場(chǎng)定位問(wèn)題：是跟著市場(chǎng)走按行情付薪，是根據(jù)員工的資質(zhì)水平、崗位對(duì)公司的重要性、還是業(yè)績(jī)水平和貢獻(xiàn)程度付薪？抑或多個(gè)因素綜合考慮？各因素的權(quán)重又該如何權(quán)衡和分配？這些問(wèn)題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵(lì)方面的效果，當(dāng)然需要公司高管層乃至決策層董事會(huì)來(lái)謹(jǐn)慎規(guī)劃和明確設(shè)立。
薪酬原則或薪酬哲學(xué)可以涵蓋的內(nèi)容：是選擇領(lǐng)先、落后還是跟隨的薪酬戰(zhàn)略，是側(cè)重于吸引、保留還是激勵(lì)人才的薪酬目標(biāo)，內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性上如何兼顧，薪酬水平的市場(chǎng)定位、薪酬的構(gòu)架、薪酬和業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)，等等�？梢哉f(shuō)，薪酬的溝通，就從明確、清晰的薪酬原則或哲學(xué)開(kāi)始。
　　口頭解釋足矣
　　如果薪酬或獎(jiǎng)金體系不復(fù)雜，就不必書(shū)面化，簡(jiǎn)單的口頭解釋足矣。這種情形在發(fā)展中的中小企業(yè)里更為普遍。由于公司處于剛站穩(wěn)腳跟或處于初期階段，忙于增產(chǎn)擴(kuò)銷(xiāo)，開(kāi)拓市場(chǎng)發(fā)掘客戶(hù)，人力資源體系尚有待規(guī)范系統(tǒng)地設(shè)立；又之加企業(yè)規(guī)模尚小，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單而層級(jí)較少，常常薪酬和獎(jiǎng)金制度也相對(duì)滯后和簡(jiǎn)單。管理層就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做書(shū)面化、規(guī)范化的工作，認(rèn)為只要發(fā)錢(qián)時(shí)跟員工講一下就可以了。
　　而這種做法往往會(huì)帶給員工不確定和不穩(wěn)定的感覺(jué)：沒(méi)見(jiàn)過(guò)正式的制度，也沒(méi)成文的文件，看不到明確的考評(píng)依據(jù)和確切的計(jì)算細(xì)節(jié)，不清楚下次的評(píng)定方式會(huì)不會(huì)變，不肯定明年還有沒(méi)有這獎(jiǎng)金，也不曉得上司這次的激勵(lì)承諾會(huì)不會(huì)兌現(xiàn)……如果員工的心里有這么多的'不清楚'和'不明確'，而僅僅是老板心知肚明，那么這錢(qián)就拿的不明不白，這薪資或獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果也是大打折扣了。所以，薪酬和獎(jiǎng)金方面的政策信息是個(gè)鄭重的話(huà)題，即使復(fù)雜程度低也有必要規(guī)范化和成文化，還應(yīng)明確易懂并充分溝通。比如，調(diào)薪加薪的原則和流程應(yīng)該有正規(guī)的書(shū)面溝通；再比如，獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，要提供依據(jù)顯示相關(guān)的考核和計(jì)算的信息。這樣，員工拿到獎(jiǎng)金時(shí)，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以后要達(dá)到什么樣的期望值，獲取什么樣的回報(bào)。
　　不談員工的職業(yè)發(fā)展
　　講薪酬時(shí)不要扯開(kāi)去談員工的職業(yè)發(fā)展。大家都知道業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬是緊密掛鉤的，所謂What is measured, gets rewarded. 公司考評(píng)什么，員工就會(huì)在什么方面努力，取得公司期望的績(jī)效。所以，很多管理人員在和下屬談薪酬時(shí)都能對(duì)其過(guò)去的成績(jī)?cè)u(píng)頭論足一番。但僅這樣這是不夠的。不提或少提員工個(gè)人發(fā)展的話(huà)題，可能是因?yàn)閷?duì)此有所避諱，似乎討論個(gè)人發(fā)展就是鼓動(dòng)員工不安份于本職工作，是違背公司的利益；也可能是管理人員本身不善駕馭有關(guān)職業(yè)發(fā)展的話(huà)題，不知如何交流溝通。不管是何種緣由，管理層應(yīng)該認(rèn)識(shí)到薪酬和獎(jiǎng)金不僅為了“肯定過(guò)去”，更是為了“激勵(lì)未來(lái)”。避而不談員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展是沒(méi)有用的，要知道，
　　就算公司不和員工談，員工也會(huì)自己“琢磨”，與其不知道而且無(wú)法控制員工肚子里的“小算盤(pán)”，還不如開(kāi)誠(chéng)布公地和員工一起探討如何共同“激勵(lì)未來(lái)”，如何在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的職業(yè)發(fā)展之間尋求一種“共贏”的局面。
　　談話(huà)就是走過(guò)場(chǎng)的套話(huà)
　　由于時(shí)間緊迫，談話(huà)變成一刀切和走過(guò)場(chǎng)的套話(huà)。正規(guī)的薪酬或獎(jiǎng)金溝通一般選在兩類(lèi)日子：?jiǎn)T工加入公司的滿(mǎn)周年日期，或是全公司統(tǒng)一地集中在某一天或幾天內(nèi)。若公司員工人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模，顯然采用前一種方式會(huì)帶來(lái)操作上的繁瑣和費(fèi)時(shí)。多數(shù)公司都采用后者，且通常選在公司的一個(gè)財(cái)年結(jié)束后，以便于結(jié)合公司的上年業(yè)績(jī)和下年目標(biāo)進(jìn)行薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金考核。而這種方式最易帶來(lái)的弊端是：在薪酬溝通的那段日子，主管們的工作量劇增，時(shí)間不夠用。這樣，能分給每個(gè)員工的關(guān)注就少些，談話(huà)內(nèi)容偏于'標(biāo)準(zhǔn)化'、應(yīng)付任務(wù)和走形式。于是，溝通的質(zhì)量就受了影響。
　　可以采取的對(duì)策有：將適用于大眾的部分內(nèi)容(如：企業(yè)和所在部門(mén)的全年業(yè)績(jī)，明年的目標(biāo)，本次調(diào)薪的原則和方案，等等)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和書(shū)面化，事先用內(nèi)部通知等方式“昭告天下”。在此基礎(chǔ)上再和員工個(gè)別談話(huà)，就可以把更多的時(shí)間留給員工個(gè)人密切相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、薪酬獎(jiǎng)金情況、以及職業(yè)發(fā)展等內(nèi)容；同時(shí)也便于員工本人提前對(duì)談話(huà)有所準(zhǔn)備，有疑問(wèn)的可借機(jī)澄清，有建議的可從容提出。如此量身定制、個(gè)人化的溝通，才更為有針對(duì)性和高效。
　　多層上司一起和員工溝通省時(shí)高效
　　有的企業(yè)總經(jīng)理會(huì)親自和每個(gè)員工進(jìn)行一年一度的薪酬和獎(jiǎng)金溝通，以示重視和關(guān)注。但要對(duì)員工的工作成績(jī)進(jìn)行貼切和細(xì)致的評(píng)估，只有其直線(xiàn)上司才更適合。譬如，某個(gè)基層操作工的談話(huà)，就得要拉上生產(chǎn)線(xiàn)領(lǐng)班和生產(chǎn)部經(jīng)理，再加上總經(jīng)理，一起“三堂會(huì)審”。在層層領(lǐng)導(dǎo)的唬人陣勢(shì)下，不但員工本人難以暢所欲言，只怕中層的干部也不敢放開(kāi)了評(píng)論。如此安排，時(shí)間是省了，但大大犧牲了效果，反而欲速不達(dá)。
　　溝通中員工只做聽(tīng)眾
　　有效的溝通都應(yīng)該是雙向的，薪酬和獎(jiǎng)金方面的溝通也不例外，員工不應(yīng)僅是聽(tīng)者。不管是員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、薪酬獎(jiǎng)金情況、還是職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容，員工都有話(huà)可講，也應(yīng)該講。同時(shí)，薪酬溝通還是個(gè)上司對(duì)下屬進(jìn)行coaching的機(jī)會(huì)，管理人員不要自己滔滔不絕，而應(yīng)懂得聆聽(tīng)，鼓勵(lì)員工表達(dá)看法和感受，然后給予認(rèn)可或提出建議，幫助員工持續(xù)改進(jìn)，也自然坦誠(chéng)地交流員工個(gè)人發(fā)展的話(huà)題。這樣才能建立起有效的雙向溝通和反饋，既有利于薪酬體系的逐步完善，又能增強(qiáng)員工的受重視感和對(duì)公司的歸屬感。
　　告知員工其個(gè)人信息就夠了
　　現(xiàn)在，企業(yè)中各員工的薪酬，往往是不相互公開(kāi)的。但對(duì)于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍認(rèn)可要公開(kāi)、透明和溝通。那么，具體到單個(gè)員工，只把和當(dāng)事人相關(guān)的信息告訴他，是不是就算“充分溝通”了？這里涉及到對(duì)“相關(guān)”這個(gè)概念的判斷和一個(gè)“度”的掌握問(wèn)題�；蛟S，后勤部門(mén)的司機(jī)不需要對(duì)市場(chǎng)部主管的傭金激勵(lì)方案了如指掌；但工作關(guān)系密切些的職位之間呢？比如，同在一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的員工，既有做市場(chǎng)銷(xiāo)售的“前線(xiàn)”員工，也有做客服或行政支持的“幕后”人員。對(duì)這兩類(lèi)職位的員工進(jìn)行考核的角度、方式、運(yùn)用的主要績(jī)效指標(biāo)(KPI)，和為他們?cè)O(shè)計(jì)的薪酬和獎(jiǎng)金方案往往是有相當(dāng)差異的。但這兩類(lèi)員工同處一個(gè)部門(mén)，面對(duì)共同的客戶(hù)，是一起為共同的部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)并肩作戰(zhàn)的“戰(zhàn)友”，那就很有必要讓他們了解彼此的業(yè)績(jī)考核和薪酬方案。