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薪酬設計:怎可一蹴而就?
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如果說(shuō)聰慧與務(wù)實(shí)大抵能代表一名女性在事業(yè)上的所有成功基因的話(huà),那么記者就從高健身上得到了驗證。
  高健年輕、貌美、略顯羞澀,說(shuō)話(huà)時(shí)輕聲細語(yǔ)但條理清晰,在她身上你感受到更多的是中國傳統女性的那種古典氣息。據高健的助手透露,高健以前是很少接受媒體采訪(fǎng),一直都保持著(zhù)低調作風(fēng)。因此,你可以想象做企業(yè)管理工作已長(cháng)達14年的高健,是處于何等的一種謙虛和實(shí)干狀態(tài)。然而這絕不等于高健鮮為人知,在碩鼎舉行各屆人力資源研討會(huì )上,對高健進(jìn)行現場(chǎng)咨詢(xún)的問(wèn)題不絕于耳。
  但在這種情況下,記者還是抓住了機會(huì ),利用碩鼎最近一次研討會(huì )的空隙對高健進(jìn)行了專(zhuān)訪(fǎng)。
薪酬與員工
  《財智》:?jiǎn)T工在什么情況下會(huì )對自己的薪酬不滿(mǎn)?

  高。簭钠髽I(yè)內部而言,員工會(huì )追求公允性:跟其他同工作內容的人相比,跟同一辦公室的人相比,跟新來(lái)的員工相比,跟工作性質(zhì)相近的人員相比。
  從企業(yè)外部來(lái)說(shuō),員工又會(huì )追求一種競爭性:不僅僅是他跟其他單位同一職位的比,他還要跟他的同學(xué)朋友等不同職業(yè)的人相比。他只有在這兩方面找到一個(gè)結合點(diǎn),才有可能對薪酬滿(mǎn)意?墒窃诂F實(shí)中,公司的薪酬體系很難完全兼顧既滿(mǎn)足對內的公允性,又能體現外部競爭性,這會(huì )令員工的預期失平衡,所以在絕大多數情況下,很少有人會(huì )對自己的薪酬長(cháng)期滿(mǎn)意。
  《財智》:那么什么樣的薪酬才會(huì )盡量減少員工的這種不滿(mǎn)呢?
  高。盒匠昱c員工的關(guān)系是相當微妙的。員工希望通過(guò)努力完成工作而得到內在和外在的獎勵,而薪酬是最核心的體現方式。
  薪酬包括兩種,第一種是外在的報酬,包括貨幣化獎勵,比如基本工資、獎金、津貼等,它體現了核心薪酬。還有非貨幣化獎勵,比如帶薪假日、法定福利、醫療保障等。這些都是直觀(guān)的和可以量化的,相對來(lái)說(shuō)企業(yè)只要提高了外在報酬,員工可立即感受到。
  第二種是內在的報酬,這是指員工由于完成工作而形成的心理思維形式,這也可以說(shuō)是一種預期報酬。它從以下五個(gè)方面體現:
  一是技術(shù)多樣性,員工可享有較多的學(xué)習和發(fā)展機會(huì ),從而使自身的潛力得到發(fā)揮。
  二是工作特性,指員工的工作對其他人的重要性。
  三是工作意義,指員工的工作對其他人的生活或工作的影響。
  四是自主權,員工可以享有的在工作過(guò)程中的自由,獨立的處置權。
  五是反饋,就是員工的工作和行為所表現的業(yè)績(jì)可以得到清楚且有效的信息反饋。
  現在很多企業(yè)都有句很流行的口號是“向管理要效益”。這個(gè)管理,從薪酬角度而言,其實(shí)就是在不增加外在報酬的前提下,側重于內在的報酬。內在報酬將通過(guò)有效的工作設計來(lái)提高,它會(huì )令員工改善工作表現,增加責任感。從而提高企業(yè)的人均效益率。
  但內在的報酬要結合很多因素才能實(shí)施成功,它不是一朝一夕的事情。只有兼顧外在與內在薪酬的平衡,才能減少員工對自己的薪酬不滿(mǎn)。
薪酬與老板
  《財智》:對老板而言,薪酬意味著(zhù)什么?

  高。阂话銇(lái)說(shuō),老板在薪資的運用上會(huì )存在兩種心態(tài)。
  一是防弊。就是老板按照一定的規則付你薪酬,同時(shí)利用一系列嚴謹的制度設置關(guān)卡,達到掌控的目的。這時(shí)老板在薪酬上所體現的主要是強調勞動(dòng)力成本控制和對勞動(dòng)力的管理。
  二是興利。這時(shí)老板有一定的心胸,老板意識到員工是公司成功的關(guān)鍵因素。他要敢于放權,他能滿(mǎn)足你的薪酬要求,同時(shí)也給員工足夠的信任與技能發(fā)展的空間。這時(shí)老板通過(guò)提高生產(chǎn)力和勞動(dòng)力的技術(shù)水平來(lái)增加競爭優(yōu)勢。
  真正成熟的老板,要把這兩種手段有效結合,尤其是針對高級管理人員的薪酬設計更要體現這兩種目的和效用。
  《財智》:企業(yè)的薪酬設計不當時(shí),老板應負多大的責任?
   高。鹤鳛槔习,不大可能做到薪酬制度絕對的公平化,他只能盡可能地保證相對公允。在公司內部,每個(gè)員工都認為自己的工作絕對重要,但對老板而言,不同的發(fā)展階段有不同的核心職位,那么老板就應該能認知,哪些崗位是你在某一階段是應該充分重視的。當企業(yè)不大的時(shí)候,老板很容易知道哪些崗位最重要。但當老板面臨的是幾千個(gè)人的時(shí)候,這就有相對難度了。商場(chǎng)即戰場(chǎng),如果把老板比作將軍,把核心崗位的員工比作槍支,那么身為老板就要明白你有幾稈最重要的槍?zhuān)阋绾芜\用薪酬這個(gè)彈藥庫來(lái)為你沖鋒陷陣的這些槍添加子彈。
  《財智》:老板應如何避免在“薪酬設計”過(guò)程中的“獨斷專(zhuān)行”?
   高。邯殧鄬(zhuān)行,企業(yè)在創(chuàng )業(yè)期是必需的。這時(shí)的老板需要主攻市場(chǎng),要確保企業(yè)可以活下去,我們也可以把這理解為魄力。但是到了企業(yè)成熟期后,老板的角色就從一個(gè)創(chuàng )業(yè)者轉換到一個(gè)領(lǐng)導者,那么這種風(fēng)格就需要調整。此時(shí)老板的獨斷專(zhuān)行在薪酬設計過(guò)程中就會(huì )是大忌。
  薪酬制度作為人力資源戰略核心實(shí)踐內容,它與企業(yè)戰略是密不可分的。老板需要協(xié)同部門(mén)主管來(lái)界定對戰略至關(guān)重要的無(wú)形資產(chǎn),即確定哪些崗位、哪些系統以及什么樣的環(huán)境對支持價(jià)值創(chuàng )造的內部流程是必不可少的。老板需要各部門(mén)主管的參與與支持,利用薪資設計中的職位評估工具,合理評估企業(yè)的人力資本戰略準備度,建立符合企業(yè)發(fā)展戰略與需求的薪資體系。
薪酬與企業(yè)
  《財智》:您對外企、國企、民企的薪酬設計各做什么樣的評價(jià)?他們各自面臨什么樣的挑戰?哪一個(gè)面臨的挑戰最大?

  高。捍蟛糠滞馄笥凶约旱囊惶茁毼辉u估體系,運用在薪酬設計上相對比較成熟。民營(yíng)企業(yè)面臨的挑戰較大。因為競爭越來(lái)越激烈,市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變,在薪酬體系上,民企必須有充分的應變措施來(lái)保證自己在市場(chǎng)競爭的一席之地。
  從長(cháng)遠來(lái)看,國企面臨的挑戰更大一些。因為國有企業(yè)改革本身就要經(jīng)歷一個(gè)相當長(cháng)的轉型期,薪酬也不例外,尤其是國企還需要考慮如何兼顧效益和年資。我曾在一家國企發(fā)現門(mén)衛的工資比總經(jīng)理的工資還要高,只因為這家國企奉行純年資導向的薪酬價(jià)值觀(guān),而這個(gè)門(mén)衛的工作年資比新來(lái)的總經(jīng)理長(cháng),在外企看來(lái)這簡(jiǎn)直是不可思議的事。國企的這種按資歷、年資來(lái)設計薪酬分配制度,需要調整與改善的空間相對比較大。
  《財智》:企業(yè)應如何測試當前的薪酬系統是否良好?
  高。簻y試一個(gè)企業(yè)的薪酬設計是否良好,最快捷和有效的一點(diǎn)就是去看核心員工的流失是否過(guò)于頻繁,戰略崗位是否空缺。在今天,如何吸引、最佳運用和留住核心人才,已成為企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的競爭優(yōu)勢所在。而薪酬,尤其是提升員工積極性、創(chuàng )建競爭優(yōu)勢的基石。
  《財智》:企業(yè)對處在試用期的員工進(jìn)行薪酬設計時(shí),應考慮那些因素?
  高。簩倓傔M(jìn)入企業(yè)的員工來(lái)說(shuō),企業(yè)可有兩種選擇模式:一種是沿用一套工資體系,在核定試用期員工薪資時(shí),需考慮內部的公允性、外部的競爭性以及承認員工個(gè)人貢獻。新員工和擔任此相同職位的老員工不一樣的,只是在其薪資給付時(shí)暫時(shí)在試用期間給予一定的折扣。另一種是運用雙軌工資結構(Two-tier pay structures),通過(guò)保留不同的工資結構來(lái)強化新老員工的工資差別。這種結構可使公司對服務(wù)期長(cháng)的員工進(jìn)行獎勵,同時(shí)支付給還沒(méi)有業(yè)績(jì)的試用期員工較低的工資,以降低成本。
  企業(yè)在進(jìn)行薪酬設計,一定要正確評估員工自身能力和市場(chǎng)上關(guān)于這類(lèi)人才的行情。我們在調查中發(fā)現,在上海市場(chǎng),一個(gè)經(jīng)過(guò)職位評估“價(jià)值相近”的職位,其工資最多相差了六倍。因此,一個(gè)員工要想提高收入,他可以不用提高自己的技能和知識,而只要跳槽就能“身價(jià)倍增”。這一方面是由于無(wú)序化,造成企業(yè)人才供求不均衡;另一方面是變化太快,可能企業(yè)在一個(gè)特定階段急需這樣的人才,于是在不完全了解市場(chǎng)行情的情況下就匆忙招進(jìn),導致擾亂原有的薪資體系,這同樣也會(huì )降低公司的競爭優(yōu)勢。
  《財智》:對企業(yè)而言,企業(yè)有沒(méi)有速成的薪酬制度?
  高。何乙恢闭J為薪酬、績(jì)效和企業(yè)管理是不可分割的 這就像一個(gè)健全的人,他的頭腦和四肢是一個(gè)有機體。我們能把他的一個(gè)行為僅僅能理解為一個(gè)動(dòng)作嗎?不能。它反映的是頭腦中的意識,而真正起作用的恰是這個(gè)意識。
  我就曾經(jīng)有過(guò)這樣的一個(gè)經(jīng)歷:一家公司很著(zhù)急地請我們在很短的時(shí)間內設計出一個(gè)薪酬模式。我就給他舉個(gè)例子說(shuō),有一個(gè)人很餓,他吃了一個(gè)包子沒(méi)有飽,于是他又吃了一個(gè),一直吃到第五個(gè)才覺(jué)得飽了。此時(shí)他就后悔,早知道前邊四個(gè)就不吃了,只吃第五個(gè)就好了。這家公司的負責人當時(shí)的確很著(zhù)急,他沒(méi)有明白我舉這個(gè)例子的意圖是什么,反而回答說(shuō)是啊是啊他早吃第五個(gè)就好了。這時(shí)候我就直言相告,我們是不會(huì )做你的第五個(gè)包子的,因為薪酬設計不是一蹴而就的,它要應因企業(yè)的發(fā)展階段與實(shí)際體質(zhì),結合戰略、人力資源的其他環(huán)節,分步驟實(shí)施才能達成效果。
薪酬與市場(chǎng)
  《財智》:如何理解薪酬設計與市場(chǎng)的關(guān)系?

  高。浩髽I(yè)的薪酬設計是不能脫離市場(chǎng)而進(jìn)行的,具備市場(chǎng)競爭能力的薪資制度對于吸引和保留最優(yōu)秀的員工起著(zhù)非常重要的作用。設計完善的薪資制度可以幫助公司獲得競爭優(yōu)勢。工資水平過(guò)低,會(huì )吸引不到好的人才,而過(guò)高的工資水平是一個(gè)不適當的負擔,同時(shí)也會(huì )限制公司其他的投資能力,例如研究、開(kāi)發(fā)和培訓就可能到不了位——畢竟資金是有限的資源。
  一般而言,企業(yè)通過(guò)四個(gè)步驟體現薪酬設計與市場(chǎng)的關(guān)系。
  *戰略分析,檢查公司外部市場(chǎng)的影響與內部財務(wù)狀況和職能能力。
  *通過(guò)薪資調查了解同行業(yè)與競爭對手薪資給付狀況
  *綜合內部工作結構與外部市場(chǎng)工資水平
  通過(guò)職位評價(jià)建立公司內部公允的工作結構,同時(shí)結合市場(chǎng)薪資調查數據,來(lái)使這些價(jià)值的差異和工資差異相對應。
  *決定薪資政策
  依據公司的戰略要求,從中選擇市場(chǎng)領(lǐng)先、市場(chǎng)滯后、市場(chǎng)對應的薪資政策。
  整個(gè)公司使用一種政策是不可取的。我們建議大多數公司結合市場(chǎng),同時(shí)使用一種以上的薪資政策。例如,公司對核心崗位的人才使用市場(chǎng)領(lǐng)先政策,因為這些員工最能直接增加公司的競爭優(yōu)勢,通常對于某些支援職類(lèi)實(shí)行市場(chǎng)對應或滯后政策,畢竟公司對這些員工的需求相對低于勞動(dòng)力市場(chǎng)的供應,并且這些員工也不直接為獲得競爭優(yōu)勢做貢獻。
  《財智》:了解市場(chǎng)上的薪酬行情會(huì )有哪些作用?用高薪來(lái)挖競爭對手的人才是否會(huì )起到會(huì )起到降低對方競爭力的作用?
  高。浩鋵(shí)薪酬調查報告只是人力資源管理的一個(gè)工具,它能起到參考作用。企業(yè)了解市場(chǎng)行情有利于合理決策,但是企業(yè)也必須結合自己企業(yè)的體質(zhì)與特性。
  利用高于市場(chǎng)價(jià)格的薪酬挖掘競爭對手的人才,這可能是企業(yè)提高自身競爭力的一種方式,但這不等于你會(huì )以此降低對方的競爭力。這首先要看你挖的是不是核心人才,如果是,那么你或許能在一定程度上達到你的目的,從而有效打擊了對方。但如果你的競爭對手是個(gè)管理很成熟的企業(yè),他們平時(shí)就注重對人才的培養。例如,GE公司,它好似CEO的“加工廠(chǎng)”,一個(gè)核心崗位有三個(gè)備胎。你挖走了一個(gè),他還有第二個(gè),第三個(gè),這時(shí)你顯然達不到降低對方競爭力的作用。
《財智》:您認為薪酬設計在未來(lái)3年內會(huì )有什么主要趨勢?
  高。盒劫Y設計在人力資源的管理過(guò)程中最初是“以人為本”,是因人設崗定工資。后來(lái)發(fā)展到“以崗位為本”,根據崗位需求去市場(chǎng)上招聘相應的人才。而在這兩年,又回轉到“以人為本”的理念上來(lái)。在薪酬方面,更關(guān)注個(gè)人的技能與能力,F在灰領(lǐng)工人、藍領(lǐng)工人日益受到重視。未來(lái)三年內,我認為薪酬會(huì )有以下五大趨勢:
  第一、 能與競爭力為基礎的薪酬
  過(guò)去,公司的注意力一直放在職位上,為職位而招募,為職位而付薪,并指定相應的工作計劃。90年代以后,人力資源管理者將 面對一個(gè)新的挑戰——以個(gè)人為基礎,提供薪酬,重視個(gè)人的技能與競爭力。
  第二、 寬帶薪酬
  寬帶薪酬改變了薪酬的傳統思想,它使員工明白,個(gè)人發(fā)展比升職更為重要。它體現了組織結構趨于平坦、等級減少和強調團隊合作超過(guò)強調個(gè)人貢獻的發(fā)展趨勢。只是應用寬帶時(shí)要謹慎成本的控制。
  第三、 分割的賣(mài)方人才市場(chǎng)
  薪酬設計也離不開(kāi)對市場(chǎng)的細分。未來(lái)幾年內,不同職類(lèi)的人才市場(chǎng)供求關(guān)系不同,薪資水平不同,所采取的薪資政策不同,會(huì )形成相互分割的各類(lèi)市場(chǎng)。隨著(zhù)全球競爭的加劇、科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展、合并浪潮的掀起,以及各大公司重組的發(fā)展,這一分割會(huì )愈加明顯。而且高素質(zhì)人才與低素質(zhì)人才間的工資差異將會(huì )更加拉大。
  第四、 國際化一體化的薪酬設計
  隨著(zhù)全球化趨勢,越來(lái)越多的企業(yè)會(huì )在全球的基礎上設立經(jīng)營(yíng)目標,加快向海外拓展業(yè)務(wù)的節奏,并創(chuàng )建國際化的薪酬實(shí)踐,這將是不可逆轉的發(fā)展潮流。
  第五、 股權與績(jì)效薪酬
  任何薪酬的首要目的在于調動(dòng)員工的積極性。員工希望看到他們的努力推動(dòng)了公司的發(fā)展,而股權與績(jì)效薪酬就是對他們努力的回報。我們看到,大部分公司已經(jīng)開(kāi)始采用可變薪酬體系。隨著(zhù)國際競爭的加強,這一現象將會(huì )變得更加普遍。



來(lái)源:《財智》雜
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