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惠普的薪酬激勵妙招
2009年4月20日,已點擊:26475次  來源:《職業(yè)》雜志   [打印本頁] [收藏本頁] [關(guān)閉窗口]
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中外薪酬結(jié)構(gòu)的差別

  雖然錢不是萬能的,但是作為企業(yè)來說,薪酬激勵永遠是一個不可或缺的重要手段,尤其對于大多數(shù)中基層員工來講。那么,如何利用好薪酬這個激勵因素呢?一般企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)都會包括工資和獎金兩個基本部分,那么工資和獎金在整個工資總額中所占的比例到底怎樣才算合理呢?

  中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒先生認為,按道理來講工資是主要的激勵因素,獎金是輔助手段,但是在許多國有企業(yè),獎金會占到 70%或80%,而工資卻只占 20%或30%。結(jié)果往往造成這樣的現(xiàn)實困境:工資的功能演變成獎金的功能,獎金功能演變成了工資的功能,使企業(yè)的激勵要素本末倒置,員工行為短期化,核心人才不穩(wěn)定,職業(yè)發(fā)展路徑迷茫。

  據(jù)中國惠普有限公司信息產(chǎn)品集團人力資源部經(jīng)理汪寧紅女士介紹,惠普員工薪酬的兩部分比例根據(jù)崗位不同會有所區(qū)別:對于銷售人員,基本上 70%是基本工資, 30%是浮動工資;電話中心有的是 60%的基本工資,40%的浮動工資;技術(shù)支持人員,有的是 90%的基本工資,10%的浮動工資;而像人力資源、財務、行政或其他跟業(yè)務不直接相關(guān)的部門,一般都是拿 100%穩(wěn)定的工資。不同層次、不同類別的人,薪酬結(jié)構(gòu)是不一樣的,企業(yè)薪酬是基于崗位特點和個人需求的個性化的薪酬,而不是采用千篇一律的激勵措施。

  激勵與懲罰的轉(zhuǎn)換

  
汪寧紅女士介紹說,惠普的績效評估比較正規(guī)。比如,財政年度是 11月份開始,11月之前經(jīng)理就會給員工做計劃,明年的目標是什么,考核指標是什么,寫得清清楚楚,然后會與員工溝通并達成共識;在執(zhí)行計劃的過程中,經(jīng)理會提供相應的資源,幫助并激勵員工;到年底時,經(jīng)理會拿出年初的計劃與員工進行績效面談,比如從低到高1~ 5分,根據(jù)考核結(jié)果及團隊任務完成情況決定其工資增長幅度。

  其實要談激勵肯定就得談到懲罰,這好比硬幣的兩面,如果只談激勵不談懲罰就無法約束不守規(guī)矩的人。但是所有的懲罰都會考慮受罰者的承受度。在惠普,有 3%的員工屬于下游員工,也就是說他們的考核只得了 1分,這樣的員工工資肯定不漲,然后他有兩條路可走,要么改進,要么離開。惠普會給他做一個3、6、9個月的改進計劃,改進了就留在公司,改進不了就只能離開。員工也可以自己選擇,不再繼續(xù)改進而主動離開。

  這也就是近幾年惠普全球執(zhí)行的所謂溫柔的末位淘汰制度。汪寧紅說,其實激勵與懲罰是可以隨時轉(zhuǎn)換的,這種轉(zhuǎn)換一是發(fā)生在事前,因為在定目標的時候有可能會定得不切實際。這時,最開始的激勵已經(jīng)向懲罰轉(zhuǎn)換了。就像每個人的彈跳能力不同,盡管都是 1.6高的個子,但不能設定相同的彈跳目標。 二是發(fā)生在事后,假如員工善于總結(jié)和不斷地學習,其實失敗都可以變成成功的前奏。所以,有時在公司里明確地跟員工講允許他犯錯誤,這也是一種激勵。世上沒有完人,人人都會出錯。在惠普有一個經(jīng)理,他說,在惠普最大的收獲不是拿到多少期權(quán)和錢,而是惠普授權(quán)讓他拿很多錢(他當時經(jīng)管的錢有上百萬美金)去做事,在犯錯誤中學習,并在錯誤中總結(jié)。

  除了漲工資以外,還會不會因為業(yè)績考核不達標而造成工資下降? 汪寧紅說,達不到業(yè)績目標,銷售人員是不能拿到全額工資的,這是一種工資下降。但有一種下調(diào)工資是由于公司改組、合并,有些人的崗位會有調(diào)整,這時可能會涉及到少部分員工工資調(diào)低的情況,因為市場上的薪酬行情大家也清楚,員工也明白原工資標準較高,所以經(jīng)過溝通,他們也都接受了。


  編輯:Megan

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